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恒大、科迪等困境给行业多元化转型的启示

  恒大、科迪等困境给行业多元化转型的启示


  恒大困境爆出有些时间,罪魁祸首指向了恒大的多元化。2017年恒大地产更名为中国恒大,意在不只是做地产,自此开始了大跃进式的多元化,恒大冰泉、恒大粮油、恒大汽车、恒大保险、恒大足球等。

  恒大多元化是基于地产的周期性困境而做出的战略决策,这个战略是对的。就如道路客运企业如今确立完全多元化或者相关多元化战略,也是基于道路客运行业已经进入到衰退期的战略判断。

  任泽平11日回应称,其内部谏言反对恒大多元化,是“因为国内外企业发展史上清楚的写着,多元化大多失败,可谓九死一生。做好一件事情已经很难,同时出圈跨界做好几件事情难上加难,你的经验、精力、能力圈、团队等很难兼顾。少即是多,应该专注把简单的事情做到极致。”

  经验、精力、能力圈和团队很难兼顾,恒大自身在多元化业务领域的知识和专业是不足的,所以引入了大量的职业经理人。职业经理人需要用动态且不断修正的完备的框架予以激励和约束才能正向发挥作用,但恒大缺少足够的风险管控等战略能力,就成了职业经理围猎的对象,树起了人傻钱多速来的巨大匾牌。

  华商韬略10日报道科迪集团(就是广告语“科迪汤圆,团团圆圆”的那家,做速冻食品,比三全、思念还要早)又在倒在了多元化的石榴裙下,“正是盲目的多元化才使得科迪集团走向危机的漩涡”。多元化除了带来资金链上问题外,最核心的问题是“垂直领域的专业度不够,涉足领域广,但在哪个领域都没有足够的优势。”

  多元化战略本身并没有错,需要深思熟虑的是企业本身具不具备多元化的基础条件,即企业在某个或某些方面是否具有显著的核心竞争力,此为其一;其二企业是否具有独特的发展基因。威尼斯人官网娱乐场一一论述。

  一是显著的核心竞争力。这种竞争力已经转换为内在的一种能力,可以对外输出的能力;例如,品牌能力、营销能力,产品能力、运营能力等等。核心竞争力是多元化的第一要义,没有这个不可替代的独具特色的极具市场竞争力的核心竞争力,谈多元化就是空中楼阁。行业企业相对于其他企业是否具备显著的核心竞争力呢?跃入眼帘第一位的是拥有的客运资源控制能力?但这种能力不具有可对外输出性。第二位的是现金流优势,但随着客运下降,这种优势和能力已近消失殆尽。……。所以,普遍意义上看,行业企业在这一基础条件方面是相对薄弱的。

  二是独特的发展基因。企业从成立以来产生的贯穿整个过程的一种本领、一种属性或者称之为基因,这是企业得以延绵不断根基。例如,阿里的电商属性,但如果让阿里去做社交属性的事情,那就不是太在行了,这一点历史已经证明过了。

  同样,威尼斯人官网娱乐场再泛泛地看下行业企业的发展基因是什么?资源属性?!依托资源来启动发展,诸如政府资源、土地资源、行政许可资源、劳动力的资源等等,在资源密集型行业内具有一种较好的发展本领和能力;如果脱离了资源属性的多元化业务,进入到一个靠渠道、靠产品、靠营销、靠品牌的完全市场化行业,就有可能出现无所适从的状态。

  多元化能够成功不是简单空谈,好像威尼斯人官网娱乐场分析出了所谓的核心竞争力和发展基因,制定个战略,就能够成功。任何战略落地都没有捷径的,都必须回归到成本、运营、协同等诸多企业经营层面实际因素。

  成本因素。原有的成本可以在新的领域得到共同使用或者多次利用,从而出现整体成本递减的效应。例如,客运有着较高的安全和机务管理成本,道路货物的多元化方向理论上可以共享安全和机务管理及成本。又例如,班线客运往网约出行的转型同样存在安全、资产管理方面的成本共享。如果开展这些新业务,都要新设同样的机构和独立力量,在某种程度上是不经济的,无法体现客运转型这些领域内涵的成本优势。

  运营因素。企业要对新业务方向有经营能力,要能够让新生意能够持续去下,而不只是作为资本运作的噱头,而不只是宏伟的战略蓝图,或是昙花一现。

  威尼斯人官网娱乐场看恒大的多元化都是大手笔。恒大汽车的计划是到 2025 年实现年产销超 100 万辆,占威尼斯人官网娱乐场国2025 年中国新能源汽车的五分之一”……,可现实是令人唏嘘不已。

  因此,运营能力是一切多元化战略的存在根基。

  近期和某研究员在探讨公路客运场站综合利用和转型发展的经营模式问题。其认为,道路客运企业在站场方面的转型还是要围绕搭好平台,让专业的人和团队来跳舞的思路,也是通常说的腾笼换鸟。这种判断还是基于对运营因素的担忧。

  协同因素。协同因素要防止的是“多元化完全是一种散点式、散点式的、洒落式的、随机式的机会主义赌博”。

  结合文献学习和研究,威尼斯人官网娱乐场在对行业企业化发展赘述几点建议:

  1. 多元化是当下公路客运企业寻求生存发展所应积极尝试发展战略。但确定多元化具体业务战略和策略前,应对自身竞争能力和企业发展基因有客观评估。

  2. 多元化产业方向应避免“小沟小渠”的产业,而更应该进入“大江大河”的产业,要充分发挥领导者前瞻和远见。

  3. 新业务与旧业务建立隔离,但需要高管的战略管控、风险管控。业务管理上尽量避免外行管内行,但对职业经理人团队形成刚性严格的激励约束机制。

  4. 积极正确的面对多元化运营所出现的风险和挑战,保持定力,持续优化发展模式,努力探索发展曲线,但多元化业务发展要设定明确的时间要求,并建立多元业务的退出机制。(来源:公路客运企业家沙龙)

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